Авторизация
Логин:
Пароль:
Консультант сайта: online
На главнуюКонтактыКарта сайта

Заказ дипломной работы

Готовый диплом на тему: Методы эффективного развития организации

Год: 2012

Вуз: МГУ им. М.В. Ломоносова

Цена: 4500 руб

Описание: Управление развитием организации - это целесообразное развивающее воздействие на совокупность элементов организации для поддержания ее в установленном режиме динамического равновесия и перевода в качественно новое состояние.

Купить работу
Форма заказа работы:
1. Тема работы:
2. Примечания:
Ваше имя:
E-mail:
Телефон:

Заполнить полный бланк заказа Администраторы смогут точнее оценить стоимость и время выполнения работы

Методы эффективного развития организации (диплом)

ГЛАВА 2. Методические положения и практические рекомендации по организации и управлению программами развития ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ДСК-1»

2.1. Исследование подходов и методов к управлению организационным развитием промышленных организаций

В результате анализа существующих подходов к формированию управления программами развития было выявлено три основных типа механизмов, различающихся видом реализации и степенью охвата предметной области (рис. 2.1): организационно-распорядительные механизмы, механизмы базовых информационных систем и механизмы управленческих стандартов.
В целях создания управления программами развития промышленных организаций единая классификация механизмов управления программами развития, может быть дополнена четвертым типом механизмов – механизмы функциональных информационных подсистем. В данном случае под информационными системами будем подразумевать автоматизированные системы управления программами и проектами на базе информационных технологий.
Выделенные группы механизмов в свою очередь делятся на следующие виды и подвиды:
1. Организационно-распорядительные механизмы:
1.1 Механизмы оргструктур (формы организации проектной деятельности):
а) проектные организационные структуры;
в) функциональные организационные структуры;
с) матричные организационные структуры;
д) сетевые организационные структуры.
1.2. Механизмы организационно-распорядительного документооборота:
a) приказы и распоряжения;
b) положения о подразделениях;
c) должностные инструкции.

Классификация механизмов управления программами развития. Диплом на заказ

2. Механизмы базовых информационных систем (комплексно реализующих основные функции управления программами и проектами):
2.1. Компоненты интегрированных механизмов планирования (ERP) (например: модуль «Система проектов» (PS) интегрированной системы SAP R/3, модуль «BAAN-Проект» системы BAAN или модуль Oracle Project программного комплекса Oracle Applications)
2.2. Компоненты механизмов управления взаимодействием с клиентами (CRM) (например: модуль Eventix Engagement системы SalesLogix)
2.3. Корпоративные системы управления проектами (РМ) (программные средства управления проектами с полными возможностями многопроектного управления на уровне корпорации, например: Primavera Project Planner, Artemis View и др.)
2.4. Локальные системы управления проектами (РМ) (программные средства управления отдельными проектами с ограниченными возможностями многопроектного управления, например: MS-Project, SureTrak РМ, Time Line, Spider Project DT и др.)
2.5. Системы бизнес-планирования (программные средства бизнес-планирования реализующие, в том числе, отдельные функции проектного управления, например: Project Expert версии 5 и выше и др.)
3.Механизмы управленческих стандартов
3.1. Стандарты системы качества ISO (серии ISO-9000, ISO-10006, ISO-10007 и др.)
3.2. Внутрифирменные стандарты (документы, отражающие подходы к управлению проектами и программами, принятые в организации в качестве корпоративных стандартов и учитывающие специфику его деятельности):
а) процедуры; в) инструкции; с) формы; d) регламенты; е) положения,
3.3. Стандарты управления проектами и программами (документы, отражающие общепринятые подходы, используемые в управлении проектами и программами: описания процессов управления проектами и программами (РМВоК PMI, ICB IPMA), методики оценки зрелости управления проектами и программами (ОРМЗ, РМММ) и др.)
4. Механизмы функциональных информационных подсистем (программные средства, реализующие отдельные вспомогательные функции проектного управления):
4.1. Управление бюджетом (Cobra и др.);
4.2. Управление рисками (Monte Carlo for Primavera);
4.3. Управление контрактами (Expedition и др.);
4.4. Управление коммуникациями и документооборотом (MS-Mail/MSExchange, Lotus Notes и др.);
4.5. Управление базами данных и интеграцией (MS SQL Server и др.).
Организационно-распорядительные механизмы являются основой построения и функционирования управления программами и могут служить отправной точкой при повышении зрелости управления программами в организации.
Использование механизмов базовых информационных систем требует наличия в организации высококвалифицированных специалистов в области управления проектами и программами. Наиболее эффективное их применение возможно в организации с высоким уровнем зрелости в управлении программами.
Механизмы управленческих стандартов используются как в организациях с высоким уровнем зрелости в управлении программами, так и в организациях с низким уровнем зрелости и являются условием эффективности и совместимости процессов и процедур при многопроектном управлении. При этом сложность стандарта должна соответствовать зрелости управления программами в организации.
Использование механизмов функциональных информационных подсистем требует наличия в организации сотрудников, специализирующихся в соответствующих областях. Наиболее эффективное их применение возможно в организациях со средним и высоким уровнем зрелости в управлении программами развития.
Не претендуя на абсолютную полноту, разработанная классификация позволяет упорядочить возможные представления о составе и структуре управления программами и проектами, задавая соответствующую систему координат при создании системы управления.
Анализ выделенных групп механизмов и проведенные исследования показывают, что наиболее эффективная работа управления программами и проектами развития достигается только при гармоничном сочетании в системе механизмов всех четырех типов. Однако возможно постепенное развертывание путем наращивания числа необходимых элементов с достижением организационного и экономического эффекта по окончании каждого этапа.
В соответствии с результатами исследования проблем управления проектами и программами развития, а также на основе разработанной концепции управления программами и классификации механизмов управления программами развития можно предложить модель системы управления программами развития.
В данном случае систему управления программами будем рассматривать как организационно- техническая среда, обеспечивающая поддержку процессов управления программами развития.
При построении системы учитывалось, что она должна отвечать следующим принципам: комплексность, постепенное наращивание усилий и затрат, качество управления, а также принципу адаптивности.
В соответствии с принципом комплексности система должна ориентироваться на комплексное решение задач управления проектами и программами развития с учетом взаимосвязей между различными механизмами управления, специфики деятельности организации и всех аспектов этой деятельности.
Принцип постепенного наращивания усилий и затрат предусматривает получение организационного и экономического эффектов непосредственно по завершении каждого этапа построения системы и предполагает учет факторов ограниченности ресурсов организации, а также необходимости снижения рисков внедрения.
Создание системы должно также осуществляться с учетом принципа качества управления, который выдвигает особые требования к регламентации и документированию процессов управления в рамках системы. Таким образом, повышается прозрачность управления, ответственность руководства программой и гарантируется реализация программы в управляемых и контролируемых условиях.
Принцип адаптивности системы означает ее способность к трансформации в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды с целью повышения адекватности системы условиям финансово-хозяйственной деятельности.
Реализация принципов построения системы управления программами развития сопровождается выполнением ряда условий, в том числе:
1. Использование адаптированной методологии Project Management в качестве базового подхода к управлению проектами.
2. Развитие системы качества на основе моделей ISO/TQM в целях обеспечения эффективности и совместимости процессов и процедур осуществления инновационно-инвестиционной деятельности.
3. Внедрение и развитие специализированных систем поддержки инвестиционной деятельности в рамках общекорпоративной информационной системы.
4. Переход к проектно-ориентированной организации инновационно-инвестиционной деятельности.
В качестве базового подхода к управлению проектами в рамках системы используется адаптированная методология Project Management.
В соответствии с разработанной классификацией механизмов управления программами развития и с целью разработки методики построения и развития структуру управляющей подсистемы (УП) можно представить в следующем виде.

Рис. 2.2. Структура управления подсистемы (УП) организации. Дипломная работа

На рис. 2.2 показана разработанная структура управляющей подсистемы (УП), которая состоит из трех функциональных блоков.
Первый блок – система организационных структур. Организационная структура в рамках системы управления проектами и программами обобщенно определяет совокупность элементов проектной организации (должностей и структурных единиц) и связей между ними. Соответствующим образом оформленная и закрепленная в управленческой документации (например, в Руководстве по системе менеджмента качества, должностных инструкциях и положениях о подразделениях) организационная структура создает необходимые базовые условия для дальнейшего развития корпоративного управления проектами и программами.
Исследования показывают, что переход к проектно-ориентированной деятельности организации наиболее целесообразно осуществлять в рамках матричных структур. При этом устанавливается доминанта горизонтальных (технологических) связей, по которым протекают процессы выполнения работ.
Анализ различных типов организационных структур показывает, что только при таком подходе достигается наибольшая гибкость организации, в том числе и в сфере НИОКР, а также реализуется возможность одновременного управления несколькими проектами (программами развития) на постоянной основе.
Кроме того, обеспечивается баланс целей проектов и компании в целом при более эффективном использовании ресурсов.
В состав предлагаемой системы организационных структур входят следующие ключевые элементы:
1. Центр управления программами и проектами.
2. Координационный совет.
3. Структура команд оперативного управления проектами.
4. Функциональные подразделения- участники проектов.
5. Вспомогательные (обеспечивающие) подразделения.
Существенным элементом предлагаемой организации является наличие специализированной структуры осуществляющей сопровождение и поддержку процесса реализации проектов – центра управления программами (ПУП). При этом сотрудники ЦУП участвуют во всех проектах развития компании, обеспечивая обоснованность принятия управленческих решений.
ЦУП представляет собой аппарат главного менеджера по развитию, который руководит всеми проектами и программами развития организации. При возникновении межпроектных (межпрограммных) конфликтов, они фиксируются сотрудниками ЦУП и выносятся на заседание Координационного совета под председательством генерального директора или главного менеджера при невозможности их разрешения иными способами.
Подчиненность руководителей проектов определяется значимостью, масштабом и сложностью проекта, а также его местом в проектной иерархии. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта подчиняется руководителю программы, который в свою очередь подчиняется непосредственно главному менеджеру по развитию.
Руководителю проекта при этом делегируются полномочия высшего руководства (генерального директора) по оперативному управлению в рамках проекта вплоть до распоряжения средствами бюджета проекта. При необходимости для реализации функций управления проектом руководитель проекта формирует команду оперативного управления проектом.
Участники проекта (исполнители) работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.
Необходимо отметить, что описание организационной структуры организации задает статику системы управления программами развития, являясь по своей сути рамочным соглашением по общим вопросам взаимодействия. Детализация процессов управления программами развития осуществляется в рамках системы стандартов и документации.
Второй блок – система стандартов и документации. Адаптация методологии Project Management осуществляется посредством разработки внутрикорпоративных стандартов управления проектами и программами, описывающих как, в какой последовательности, с использованием каких инструментов необходимо осуществлять действия в процессе формирования или реализации программ развития с учетом особенностей организации промышленного типа. Разработка и использование внутрикорпоративных стандартов позволит обеспечить эффективность и совместимость процессов и процедур осуществления инновационно-инвестиционной деятельности.
Кроме того, использование в управлении проектами и программами блока стандартов предоставляет возможность сократить затраты на обучение персонала за счет снижения объемов обучения. С другой стороны, сокращается риск вложения средств в объединение специалистов, т.к. они могут перейти в другие компании.
За основу подсистемы стандартов была выбрана модель ISO/TQM по критериям распространенности в высокотехнологичных организациях и признанию на международном уровне. Дополнительным фактором использования данной модели является существование международного стандарта ISO/TR 10006 1, затрагивающего общие вопросы руководства качеством при управлении проектами.
В качестве нормативно-методической основы создания внутрифирменных стандартов управления проектами используются также специализированные стандарты по управлению проектами РМВоК PMI и ICB IPMA, разработанные Институтом Управления Проектами (PMI) и Международной Ассоциацией управления проектами (IPMA) соответственно.
В рамках подсистемы стандартов предполагается использование процедур и инструкций описывающих следующие основные виды процессов:
- разработка (формирование) программы развития;
- управление проектами и программами;
- управление проектированием;
- разработка бизнес-планов инвестиционных проектов;
- формирование тематического плана НИОКР.
Для анализа процессов управления программами развития использовалась методология формализации и реинжиниринга бизнес-процессов ШЕРО.
В рамках стандарта IDEFO система описывается как набор взаимосвязанных функций или видов деятельности.
В нашем случае систему управления программами можно описать в виде функциональной модели представленной на рис. 2.3.
Необходимо отметить, что для получения предварительной информации об анализируемых процессах использовались следующие методы: чтение документов и наблюдение за выполняемыми операциями. Проекты (эскизы) описаний функционирования систем предоставлялись экспертам для корректировки.
Разработанные модели позволяют оптимизировать выбор механизмов управления программами развития и могут являться основой для создания корпоративных стандартов и методик управления программами развития.
Использование формализованных управленческих процедур обеспечивает транспарентность (прозрачность) системы управления программами, ответственность руководства программой и позволяет реализовывать программы развития в управляемых и контролируемых условиях.

Рис. 2.3. Функциональная модель системы управления программами развития организации. Дипломная работа на заказ

Кроме того, с целью повышения эффективности инвестиционной деятельности подсистема стандартов должна включать утвержденную методику формирования оптимальных инвестиционных программ.
Третий блок – информационная система. Внедрение и развитие методологии Project Management предлагается осуществлять с использованием специализированных систем поддержки инвестиционной деятельности в рамках общекорпоративной информационной системы. Информационные технологии в рамках системы управления программами развития выполняют двойственные функции. Во-первых, они обеспечивают автоматизацию стандарта управления проектами и программами. В результате проведенного исследования рынка программного обеспечения для реализации этого функционала были выбраны системы управления документооборотом и коммуникациями Microsoft Exchange/Microsoft. Mail. Во-вторых, информационные системы призваны автоматизировать функции управления проектами и программами, что может быть осуществлено с использованием специализированного программного обеспечения.
Для определения оптимальной конфигурации блока информационных систем и выбора конкретного программного обеспечения управления проектами и программами был проведен анализ конкурентоспособности автоматизированных систем управления проектами и программами на базе информационных технологий с учетом потребностей крупной промышленной организации 2.
Были рассмотрены различные системы управления проектами и программами, разработанные как в России, так и за рубежом и доступные на российском рынке программного обеспечения. Объем исследования составляют семь основных отечественных и зарубежных разработок 3.
В качестве критериев оценки использовались:

  • Стоимость систем управления проектами.
  • Широта и качество реализации функционала управления проектами.
  • Возможности мультипроектного управления (управления программой).
  • Уровень технической и консалтинговой поддержки.
  • Возможность постепенного развития информационной системы управления интеграцией с помощью MS SQL Server и Webster for Primavera) или обеспечивают более широкую реализацию отдельных функций управления программами (анализ инвестиционных проектов – Project Expert, Audit Expert, управление риском – Monte Carlo, управление контрактами – Expedition).

Интеграция информационной системы управления проектами и общекорпоративной информационной системы будет осуществляться в рамках функциональной подсистемы управления базами данных и интеграцией.
Локальный модуль управления проектами строится на основе SureTrak РМ для управления отдельными проектами.
Модульная конструкция блока информационных систем позволяет гибко настраивать его конфигурацию в соответствии с особенностями управления проектами в конкретной организации.
Таким образом, предлагаемая система управления проектами и программами сочетает в себе организационно-распорядительные механизмы, механизмы стандартов и информационных систем, обеспечивая соответствие требованиям комплексности, качественности, транспарентности, масштабируемости, тиражируемости, интеграции и автоматизации.
Соответствие принципам постепенного наращивания усилий и затрат, а также принципу адаптивности достигается в рамках методики последовательного развития управления программами, которая является неотъемлемой частью данной системы (рис. 2.4).
Предлагаемая методика позволяет сформировать единый подход к анализу и развитию управления программами предприятия.
Особенностями данной методики являются:

  • использование принципов проектного менеджмента с целью повышения управляемости, снижения рисков и сроков внедрения за счет разделения общего проекта на ряд отдельных этапов.
  • возможность постепенного наращивания системы в соответствии с изменением уровня зрелости управления программами организации,
  • возможность получения организационного и экономического эффекта непосредственно по окончании каждого этапа,
  • этапы 2-4 соответствуют структуре управляющей подсистемы УП и обеспечивают выполнение требования комплексности подхода
  • этапы 1 и 5 предусматривают проведение анализа системы и разработки стратегии ее развития, за счет чего обеспечивается выполнение требования соответствия поставленным целям и задачам управления.

Рис. 2.4. Этапы последовательного формирования и развития системы управления программами развития организации. Заказ диплома

Как показывает практика управления программами развития наибольшая «цена ошибки» приходится на стадию первичного распределения инвестиционных средств по направлениям, т.е. на этап формирования программы.


1 Маршев В.И. История управленческой мысли и бизнеса, V международная конференция «Проблемы измерений в управлении организацией: история, современность, будущее». - М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002.

2 Организационная психология / Сост. и общ. ред. Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. – СПб.: Питер, 2001. с. 90.

3 Острейховскии В.А. Теория систем: Учебник для ВУЗов – М.: Высшая школа, 2007. с. 121.

Заключение

Проведенные исследования дали следующие выводы:
Управление развитием организации – это целесообразное развивающее воздействие на совокупность элементов организации для поддержания ее в установленном режиме динамического равновесия и перевода в качественно новое состояние.
Управление развитием организации основывается на самоуправлении, стремлении к самосовершенствованию и саморазвитию, максимальном использовании своих собственных возможностей и мотивации к развитию. К тому же управление развитием подразумевает использование технологий управления, постоянного наращивания компетенций организации на основе принципа постоянного приращения знаний.
В процессе выполнения работы было исследовано состояние развития организации ООО «ДСК-1», в ходе которого выявлено:
Задача рационального распределения функций управления между руководителями и структурными подразделениями аппарата ООО «ДСК-1» решена неудовлетворительно.
В связи с этим возникает необходимость формирования новой организационной структуры управления ООО «ДСК-1». К числу таких недостатков следует отнести:

  1. Несвоевременность обеспечения работ, запаздывания, задержки или отсутствие необходимых средств, информации и т.п.
  2. Незавершенность, неподготовленность предоставляемых средств, информации, материалов, требующих исправлений, и т.п.
  3. Избыточность, в том числе выполнение ненужных работ, указаний, выполнение несвойственных функций.

Проведенные исследования показали, что эффективность управления программами развития во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Учитывая сложившуюся в рассматриваемой организации ситуацию можно сделать вывод, что одним из основных условий успешной реализации программ развития в организации является трансформация её организационной структуры в зависимости от проведения конкретных проектов в организации с целью обеспечения системного, гибкого и сквозного управления проектами.
Выявленные недостатки существующей организации процесса управления проектами в рассматриваемой организации позволяют сделать вывод о необходимости пересмотра используемых подходов. Функциональная организационная структура, которую использует организация в настоящий момент, не подходит для мультипроектного управления, т.к. при этом единые проектные процессы разрываются на различные операционные отрезки, а устанавливаемая функциональная технологичность и изолированность не способствует разрешению комплексных междисциплинарных проблем.
Анализ особенностей организации управления программами развития в организации и оценка различных видов организационных структур управления инновационной деятельностью на соответствие деятельности рассматриваемой организации, позволяют определить оптимально подходящую для данной организации структуру управления проектами и программами развития как матричную. Особенностью предлагаемой организации процесса управления проектами является глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, которая характерна для организаций регулярно реализующих один или несколько проектов.